• Bruno Machado

A importância de mudar o mindset de projeto para produto

Por que esse é um importante desafio dos programas de transformação?

Uma das mudanças mais importantes que os programas de transformação digital devem implementar está relacionada com a gestão das iniciativas de software; que devem deixar de ser tratadas como projetos e passar a serem geridas como produtos.


Enquanto um projeto é um esforço finito, um produto digital está associado diretamente a uma cadeia de valor da empresa e requer evoluções contínuas enquanto estiver em uso por seus clientes, sendo conceito de software as a service(SaaS) o mais aplicável para a sua gestão.


Estas diferenças conceituais entre projetos e produtos também se refletem nas práticas requeridas em cada contexto; desde o processo de concepção das soluções, passando por orçamentação, contratação de fornecedores, mensuração de resultados até mesmo em questões mais técnicas, como o processo de publicação de software em produção.


Ao se gerenciar uma iniciativa como um projeto, o foco do time estará primordialmente no acompanhamento das tradicionais restrições de escopo, cronograma e custo. Dessa maneira a relação com fornecedores, clientes internos e demais stakeholders tenderá a ser muito mais defensiva e processual, buscando a todo momento sinalizar riscos, repactuar escopo, revisar cronogramas, restringir variações de orçamento e formalizar responsabilidades entre os envolvidos.


Em um projeto ainda, a “entrega final” normalmente é definida como o momento em que o escopo ou parte relevante dele é entregue em produção, ou seja, quando o cliente entra em contato pela primeira vez com o produto final do projeto.


O que ocorre logo após este momento de entrega em produção ainda pode ser tratado como uma fase do projeto, geralmente denominada de operação assistida, sendo esta no entanto a última para a desmobilização do time e encerramento do projeto. Neste cenário, eventuais melhorias identificadas a partir do uso ou feedback do cliente são classificadas como manutenções ou evoluções futuras, sem prazos e ou recursos definidos.


Neste novo contexto, não cabem mais ciclos longos, contratações de empresas de desenvolvimento na modalidade de escopo fechado, foco em cronogramas de entrega e cumprimento do orçamento previsto. Enquanto em um projeto a entrega simbolizada o início do fim do projeto em um produto o lançamento é uma das primeiras fases do ciclo de vida do produto.


O fato é que essa dinâmica de gestão projetos nunca funcionou muito bem para iniciativas de desenvolvimento de software, sobretudo por possuir longos ciclos de planejamento, pela concentração de riscos e potencial retrabalho ao final; justamente quando o cliente tem contato com o escopo completo operando em produção.


Princípios ágeis de desenvolvimento e práticas DevOps de implementação software vem sendo adotados para superar os gargalos do gerenciamento clássico de projetos nas iniciativas de transformação digital; porém este é um movimento que ainda precisa ser incorporado por grande parte das empresas incumbentes, sendo portanto de domínio apenas das startups e algumas empresas outliers.


Por mais que os frameworks ágeis e as práticas DevOps representem um avanço ao preconizarem uma maior interação durante o processo de desenvolvimento e uma redução nos ciclos de liberação de software; eles ainda não representam uma mudança definitiva do mindset de gestão de projetos de software para gestão de produtos digitais dentro das grandes empresas.


Além disto, este corpo de conhecimento eminentemente técnico também não considera ferramentas e práticas de design requeridas para a criação e evolução de soluções digitais.


Para complementá-los, ferramentas e práticas derivadas da gestão de produtos passaram então a ser adotadas; representando pela primeira vez uma mudança de mindset de projeto para produto dentro das organizações.


Ao combinar essas técnicas de gestão de produtos, em especial o design centrado no usuário, com os frameworks ágeis e as práticas DevOps, as empresas incumbentes passaram a reproduzir em seus programas de transformação digital o modelo criativo e ágil que se consolidou nas startups e ficou amplamente conhecido a partir do livro The Lean Startup.


Com a adoção crescente deste novo modelo operacional, o paradigma de gestão projetos vem cedendo espaço para um processo mais exploratório e incremental, orientado pelas dores e necessidades do cliente, não sendo mais ditado por especialistas internos ou consultores.


Nesta nova abordagem, as iniciativas de software passaram a ser mais diretamente vinculadas aos objetivos de negócio e o uso de dados transacionais ganhou preponderância na elaboração das hipóteses e validações através de produtos mínimos viáveis (MVPs). A realização de workshops para criação destes MVPs passou a ser uma prática comum no mercado, com destaque para o método Lean Inception.


Ainda com este novo paradigma de “produto digital”, o time to market passou a ser algo extremamente valioso. Os ciclos de concepção e validação passaram a ser cada vez mais curtos e os aprendizados obtidos reaplicados nos ciclos seguintes gerando assim um market fit crescente entre necessidades do cliente e as soluções propostas. Os produtos digitais passarão então a ser geridos como verdadeiros organismos vivos, flexíveis e responsivos às mudanças.


Os indicadores de sucesso passaram a valorizar muito mais o impacto (outcome) do que o esforço (output), rompendo definitivamente com a lógica de projetos nos programas de transformação. Nos produtos e/ou features digitais lançados, a mensuração do sucesso não está no cumprimento de escopo, tarefas ou prazos, mas sim nas taxas de adoção do novo recurso publicado e nos níveis de satisfação dos usuários.


Para essa correta mensuração do sucesso e geração de aprendizados, passou a ser imprescindível desenhar um processo de coleta de dados, atribuição e avaliação do efeito de cada funcionalidade na resolução de um problema real do cliente; algo que deve ser medido, dentre outras formas, pelo percentual de transações realizada através dos novos canais digitais (share of digital transactions), taxas de conversão de vendas e o aumento de tráfego.


Diante destes argumentos, espero ter sensibilizado a todos sobre os benefícios dessa nova forma de trabalho, que assegura um alinhamento sólido entre as lideranças de tecnologia e de negócio, tornando as empresas incumbentes em verdadeiras empresas de tecnologia aplicada em seus respectivos mercados de atuação.


Para quem quiser se aprofundar no tema, recomendo a leitura do livro Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework que trata o assunto com mais detalhes e apresenta um framework para superar os atritos entre os objetivos de negócio e a capacidade de entrega das iniciativas de tecnologia nas grandes empresas.

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Conteúdo de transformação digital, framework de transformação e estratégia digital.

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