• Bruno Machado

Por que elaborar um business case para a transformação digital?


Obter recursos financeiros para um programa de transformação digital não é tarefa fácil, portanto você deve fundamentar bem as suas propostas.


Um programa de transformação digital pode começar por uma infinidade de razões em uma grande empresa. Todas carregadas de grandes expectativas de que os novos investimentos levem a empresa para um novo patamar.


Seja para reagir a movimento da concorrência, a oscilações de receita, insatisfação de clientes ou mesmo por uma impressão de que a empresa não acompanhou a evolução do mercado e em razão disto tem muitas dificuldades para se manter competitiva.


Se já não bastassem os exemplos acima, acrescente a essa lista a pandemia da Covid-19 — evento que vem sendo responsável pela aceleração abrupta do processo de digitalização nos últimos meses em um movimento que ficou conhecido como “a transformação de três anos em três semanas”.


Independente do período e das razões que levaram a sua empresa a investir em iniciativas digitais, em algum momento — senão de partida — os líderes deste processo serão questionados pelos resultados e cada vez mais exigidos durante os ciclos orçamentários.


Nesse sentido, fica evidente que elaborar um racional claro de impacto financeiro e definir métricas de sucesso são essenciais para a manutenção dos programas de transformação.


Sem essa capacidade de demonstrar os benefícios de cada iniciativa, muitos programas de transformação acabam estagnados após um início promissor.


A consultoria McKinsey divulgou recentemente um estudo e o ponto que mais me chamou atenção foi que mais de 70% dos líderes entrevistados disseram que os programas de transformação haviam desacelerado ou parado em algum momento.


Por esta razão, sugiro que os líderes gerenciem os programas de transformação a partir de business cases (BC) — documento essencial para o correto entendimento dos benefícios ambicionados em cada iniciativa digital.


Em um BC, geralmente temos a descrição da situação atual, as soluções propostas, os benefícios esperados e os recursos financeiros que estão sendo requisitados (ver exemplo abaixo). Em todos estes capítulos do documento é importante inserir dados e métricas quantificáveis que sustentem a sua defesa, aumento assim as chances de aprovação e obtenção dos recursos.

Para reunir as informações necessárias para um BC é importante realizar e revisar com frequência as atividades de alinhamento entre as áreas de negócio e o time técnico, identificação das dores do cliente, formulação de hipóteses e realização de estimativas (Este processo similar é ao pensamento A3 do Lean, que já tratei em outro artigo).


No mercado, é comum que as grandes consultorias ofereçam essas primeiras etapas de “discovery” como parte dos esforços de pré-vendas, pois sabem que o processo interno de aprovação de investimentos na maioria das empresas requer um material consistente apontando as alavancas de retorno.


Este trabalho para estruturar um BC pode parecer, à primeira vista, algo incompatível com os princípios ágeis, sobretudo com o princípio que trata da flexibilidade a mudanças de requisitos. No entanto, não é objeto do BC detalhar o escopo do que será desenvolvido nem mesmo a forma com que a iniciativa será gerenciada e executada.


O BC trata apenas de definir de forma macro o tema que será trabalhado e como o sucesso será medido (ver tabela abaixo), sendo este o seu principal benefício ao processo de priorização de investimentos em iniciativas de transformação digital.


Além disso, se considerarmos um horizonte mais de longo prazo, o uso de um BC contribuirá para que o programa de transformação seja mais robusto e eficaz, agregando aos resultados da empresa, seja nas dimensões de satisfação do cliente e eficiência operacional ou para a geração de novas receitas.


Sendo assim, reitero a recomendação aos líderes que estão conduzindo programas de transformação para que elaborem business cases, ainda que esta não seja uma etapa requerida em sua empresa para obtenção de recursos financeiros.


Afinal, nenhum de nós — líderes de transformação — queremos entrar nas estatísticas dos programas estagnados, não é mesmo?



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